In de vorige twee blogs schreef ik over het hoe en wat wanneer OR en bestuurder in dialoog met elkaar willen gaan. Nu het slot van het drieluik, het uiteindelijke resultaat.
Op dit punt zijn twee invalshoeken, ten eerste de invalshoek vanuit de Wet op de Ondernemingsraden en ten tweede, een meer praktische invalshoek, die van de verandering zelf.
De bestuurder houdt nog degelijk grip op de medezeggenschap want beide partijen behouden de rechten die zij vanuit de WOR hebben gekregen. Door een open dialoog, een regelmatig overleg in de vorm van overlegvergaderingen en voorbereidende agenda overleggen, kan het proces van beide zijden “gecontroleerd” worden. Adviesaanvragen en instemmingverzoeken hebben hun formele status behouden.
Het effect op de implementatie van adviesaanvragen en instemmingverzoeken die op een dergelijke wijze tot stand zijn gekomen is groot. In de praktijk blijkt er een grote mate van betrokkenheid van de werkvloer te ontstaan waardoor uiteindelijk een grote mate van acceptatie wordt geschapen, omdat medewerkers zichzelf vaak heel goed kunnen terugvinden in het uiteindelijke besluit van de bestuurder. Eventuele blinde vlekken worden voorkomen, en rekening wordt gehouden met de zaken van praktisch belang voor de werkvloer.
Zijn bestuurder en ondernemingsraad het erover eens om samen in dialoog met elkaar te gaan werken, dan moeten de afspraken daarover worden gemaakt. Onderdeel van de afspraken zijn niet alleen de doorlooptijden van adviesaanvragen en instemmingsverzoeken, maar ook de vorm van adviesaanvragen en instemmingsverzoeken en de wijze waarop er gecommuniceerd wordt over deze aanvragen en verzoeken. Het proces moet worden beschreven, en de wijze waarop de adviesaanvragen en instemmingsverzoeken besproken gaan worden in de overlegvergaderingen. Uiteindelijk gaat het om de inhoud van de adviesaanvragen en instemmingsverzoeken en niet om het proces. En daarmee is uiteindelijk iedereen gediend binnen een organisatie.
De medezeggenschap is daarmee niet 1 groot overleg circus geworden, want in de praktijk zijn adviesaanvragen geen zwaarwegend punt tijdens de overlegvergadering met de bestuurder. Sterker nog, kleine reorganisaties kunnen snel en met voldoende detail worden afgehandeld, zodat de overlegvergadering voldoende tijd kan besteden aan de grote lijnen van de organisatie.
De conclusie dat alle bedrijven en instellingen dit model kunnen hanteren is niet zondermeer zo vast te stellen. Naar mijn mening is het nastreven van een dergelijk model aan te bevelen, al was het alleen maar om het feit dat dit model onderdeel kan zijn in veranderingstrajecten. Medewerkers willen wel zelf veranderen, maar juist niet veranderd worden. Maar elke situatie is weer anders en het zal vaak tijd nemen alvorens de dialoog in haar volle omvang en succes zal kunnen werken. Men zal met kleine stappen in de richting van de dialoog moeten gaan om het zichtbare succes te kunnen creëren. Het vastleggen van randvoorwaarden en het maken van spelregels is daarbij onontbeerlijk.
Auteur: adviseur MR. LEX WELTER MBA.
