Reorganisatie?! Handvatten voor de ondernemingsraad

Reorganisatie op komst…

Als de ondernemingsraad een voorstel voor reorganisatie ontvangt dan is het zaak dat ze zich een goed oordeel kan vormen. In dit artikel wordt geschetst welke elementen/handvatten minimaal in het voorstel moeten worden opgenomen.

Ontwikkelingen als aanleiding

Vanzelfsprekend begint elke verandering met de waarom vraag. De bestuurder zal goed moeten beschrijven welke ontwikkelingen er in de externe omgeving aanleiding zijn geweest voor het voornemen tot reorganisatie. In dit artikel staat de case van samenvoeging van bedrijfsvoeringstaken (financiën, personeel, ICT, huisvesting en inkoop) van verschillende bedrijfsonderdelen centraal.

Visie

De bestuurder zal in het licht van deze ontwikkelingen haar visie moeten formuleren wat dat in dit geval betekent voor de uitvoering en organisatie van de bedrijfsvoering. Daarbij is het heel sterk als ze gebruik maakt van het model van Simon Sinek, the Golden Circle. De antwoorden op de vragen waarom, wat en hoe moeten de essentie vormen van de organisatieverandering. Dat geeft de noodzakelijke bezieling aan de organisatie en medewerkers en dus ook herkenning bij de klanten en opdrachtgevers. En zorgt ervoor dat de ondernemingsraad het besluit kan “meemaken”.

In de financiële paragraaf bij het voorstel wordt de aanleiding verwoord waarom tot centralisatie van de bedrijfsvoeringstaken te komen in een shared service center (SSC).

De inhoudelijke paragraaf bij het voorstel verwoord het Waarom van het SSC: “het SSC wil een slimme uitvoerder zijn van bedrijfsvoeringstaken waarbij ze signaleert en analyseert, zodat er op basis van de teruggekoppelde informatie geleerd kan worden door de organisatie ten bate van haar klanten”.

Afgeleid van het waarom en het hoe zal de organisatie prestatie-eisen formuleren voor het SSC. Daaruit kan de ondernemingsraad opmaken wat er vooral van belang is. En kan zij haar rol goed oppakken. Prestatie-eisen voor het vormen SSC zijn onder andere:

Kwaliteit

• in 1 keer juist
• een eenvoudig proces

Slimme uitvoerder

• het SSC is een lerende organisatie
• is een kostenbewuste uitvoerder

Aantrekkelijk werkgever

• zelfstandig werken met regelvermogen
• feedback over leren en verantwoordelijkheid nemen

Organisatieprincipes

Op basis van de visie op de organisatie en de prestatie-eisen zal de bestuurder organisatieprincipes vaststellen. Aan de hand hiervan kan de ondernemingsraad zich inleven en het voorstel toetsen.

De huidige trend om organisaties te organiseren maakt dat een bestuurder tegenwoordig in haar voorstel tot aanpassing van de organisatie principes hanteert als:

• het werken met een netwerk van teams en andere vormen van zelfsturing (zie ook het voorgaande artikel in deze reeks).
• De inrichting procesgericht te doen: een team is verantwoordelijk voor een afgerond en afgebakend product en proces
• in de nieuwe organisatie wordt waar mogelijk “ontschot”, zodat de bedrijfsvoeringsdiensten en -producten goed kunnen doorstromen naar de klant ten bate van kwaliteit, doorlooptijd en kosten, maar zeker ook de medewerkerstevredenheid zowel die binnen het SSC als de interne klant
• een passende span of control
• standaard processen en systemen zijn leidend, niet de uitzonderingen

Deze principes worden als het goed is uitgewerkt naar structuur, systemen, de mens en de cultuur. Over deze uitgewerkte principes kan de ondernemingsraad zich een mening vormen. Zodoende leidt dit tot wezenlijke discussies met de bestuurder in plaats van de gebruikelijke discussie op details.

Formatie omvang en structuur

Per bedrijfsvoeringsonderdeel, financiën, ICT et cetera, kunnen er specifieke uitgangspunten en vooral ook verbeterpunten voor de organisatie van die functie gelden. De bestuurder wordt geacht dit zo specifiek mogelijk te maken. Zodat de ondernemingsraad dit ook kan “meebeleven”. Uitgangspunten voor de ICT-organisatie waren:

• De ICT organisatie gaat werken aan de hand van een ICT Roadmap voor de komende jaren, waarbij een vertaling wordt gemaakt van missie, visie en doelstellingen naar een optimale informatievoorziening;
• duidelijke taakverdeling tussen ICT-projecten en beheer;
• ICT Operations is verantwoordelijk voor alle operationele ICT vraagstukken op het terrein van inrichting, uitvoering en beheer van telefonie, servicedesk, werkplekbeheer, netwerk en internettoegang.

Functies en taken

Vanuit de formatie en structuur wordt het mogelijk om functies en taken te beschrijven. Voortbordurend op het voorbeeld van ICT kan het hier gaan om functies als manager ICT, Project management officer, functioneel beheerder, informatiemanager, manager IT Operations, IT service manager, IT-incident en problem manager.

Personele consequenties

Vanzelfsprekend vormt dit de kern van de aandacht van de medewerkers en daarmee de ondernemingsraad. Deze consequenties moeten logischerwijs volgen uit de hiervoor beschreven inhoud van het voorstel. De bestuurder zal het verband tussen inhoud en de personele consequenties duidelijk moeten maken.

Formatieplaatsenplan

Dit plan geeft aan hoe de eerder gekwantificeerde formatie concreet wordt ingevuld. Daarbij is het zaak dat de bestuurder voldoende aantoont op basis van welke kengetallen en normen, concrete waarnemingen de bestuurder gekomen is tot de normering per bedrijfsvoeringfunctie.

Uitwisselbare, nieuwe en vervallen functies

Voordat er een voorstel gedaan kan worden voor de daadwerkelijke bemensing van de functies moet eerst vastgesteld worden of sprake is van uitwisselbare of nieuwe functies en/of in de huidige organisatiefuncties komen te vervallen. Vaak wordt onder uitwisselbare functies verstaan die naar aard, functie-inhoud, functieniveau, benodigde competenties, vereiste kennis en vaardigheden vergelijkbaar en naar niveau en beloning gelijkwaardig zijn. De factoren voor de vaststelling van de uitwisselbaarheid worden in onderlinge samenhang beoordeeld. Het gaat om de uitwisselbaarheid van functies, niet om de uitwisselbaarheid van medewerkers. Nieuwe functies zijn die functies die naar de voorgaande maatstaven nieuw of substantieel gewijzigd zijn. Vervallen functies komen niet terug in de nieuwe organisatie.

Deze driedeling is een hele belangrijke waarover de ondernemingsraad zich zal buigen.

Een tabel met uitwisselbare functies kan er als volgt uitzien.

Naar analogie zal het voorstel ook overzichten omvatten van nieuwe functies en vervallen functies.

Vaak voorkomende gebreken in het voorstel van de bestuurder
Incomplete en te vage voorstellen zijn helaas aan de orde van de dag. Zodoende raden we de ondernemingsraad aan om direct na ontvangst van het voorstel in ieder geval te controleren op aanwezigheid van de wettelijk verplichte informatie. In adviesaanvraag moet de bestuurder aangeven:

• welk voorgenomen besluit hij wil nemen
• waarom hij dit besluit wil nemen
• wat de gevolgen hiervan zijn voor het personeel
• welke maatregelen de bestuurder neemt om negatieve consequenties te verzachten

Daarnaast komt het voor dat belangrijke elementen ontbreken in het voorstel, nog regelmatiger komt het voor dat de beschrijving van die belangrijke elementen niet compleet is of te vaag. En zal ondernemingsraad niet goed tot een oordeel kunnen komen.

De ondernemingsraad zal de ontbrekende informatie schriftelijk dienen op te vragen. En hierbij aangeven aan de bestuurder dat de behandeling van de aanvraag stilligt. Ze geeft hier idealiter ook bij aan voor welke datum de ondernemingsraad informatie nodig heeft om zo te voorkomen dat de bespreking van het onderwerp in ondernemingsraadvergadering stagneert.

Samenvattend
We hebben in deze blog geschetst welke handvatten de ondernemingsraad heeft om te beoordelen of een voorstel logisch, compleet en goed onderbouwd is. Dit sluit aan bij een eerdere blog over de kosten-baten analyse en een blog over de belangrijkste trends hoe organisaties te structureren.

Deze 3 onderwerpen vormen voldoende stof tot nadenken voor de medezeggenschap en worden verder uitgediept tijdens de Masterclass “OR en de financiële en operationele gezondheid van de organisatie”. Deze wordt door Vakmedianet in samenwerking met het Erasmus OR Centre op 12 april 2018 verzorgd op de Erasmus Universiteit Rotterdam.

Geschreven door Drs. Louis Brackel RC, Associate Erasmus OR Centre