Krachtens artikel 25 van de Wet op de Ondernemingsraden dient voor vrijwel alle belangrijke voorgenomen besluiten, die de continuïteit of de toekomst van de organisatie raken, de OR in de gelegenheid gesteld te worden advies uit te brengen. Bij het vragen van dit advies dient aan de OR een overzicht te worden verstrekt van de beweegredenen voor een dergelijk voorgenomen besluit (W.O.R.-artikel 25 lid 3). Betrokkenheid van de OR bij het proces van strategievorming wordt door de Wet niet voorgeschreven, maar wordt in de praktijk vaak wel gerealiseerd. Hoe kan de OR bij dit proces een rol spelen en waar moet de OR op letten?
Ingrediënten van Strategievorming.
Bij de start van Strategievorming lijken vooral vijf ingrediënten aan de orde. Voor de OR is het zaak om te zien of deze ingrediënten de vereiste aandacht kregen of dat daar vanuit een ander (OR) perspectief nog iets aan valt toe te voegen of af te dingen. Als dit leidt tot aanpassing van een voorgenomen besluit, leidt dat echter nog niet altijd tot een gewijzigde uitvoering.
- Evaluatie stand van zaken.
Een eerste ingrediënt is een identificatie, typering, verklaring en reflectie voor de actuele stand van zaken in/van de organisatie. Hoe komt het dat de organisatie zo goed of zo slecht draait, welke kritische succes en faalfactoren en actoren zijn hiervoor verantwoordelijk en is er sprake van een krachtenveld waarbinnen vernieuwing en ontwikkeling van de organisatie voldoende mogelijk of vrijwel kansloos is?
Bij deze verklaring van de actuele stand van zaken is er vaak veel aandacht voor kritische succes- en faal-factoren, maar blijven kritische succes- en faal-actoren vaak onderbelicht. Ook de gedachte dat er generieke, altijd van toepassing zijnde, kritische factoren zijn, is geen houdbare of zinvolle gedachte. Of factoren kritisch zijn, dat wil zeggen van doorslaggevend belang zijn voor de verklaring van de prestaties van de organisatie, hangt af van het specifieke geval en van de context waarin de organisatie opereert.
- Kansen/bedreigingen.
Een tweede ingrediënt bij Strategievorming wordt gevormd door de verkenning van de omgeving van de organisatie, met een typering van de uitdagingen die zich in de omgeving voordoen in termen van kansen en bedreigingen en een beoordeling van de opties die aanwezig zijn om op een offensieve of defensieve wijze met deze uitdagingen om te gaan. Voor deze verkenning van omgevingsfactoren kunnen benchmarks, vooral kengetallen waarmee de eigen prestaties vergeleken worden met de prestaties van andere organisaties een grote rol spelen.
- Sterkten/zwakten.
Een derde ingrediënt is de beoordeling van de kwaliteit van organisatie en personeel in termen van sterkten en zwakten en van de mogelijkheden om beter gebruik te maken van sterkten en een beoordeling van de vraag of zwakten gerepareerd dienen te worden of dat investeringen achterwege kunnen blijven, omdat deze kosten-baten technisch op dit moment niet verantwoord zijn.
Het confronteren van de eerder geïdentificeerde kansen en bedreigingen met corresponderende sterkten en zwakten (wel aangeduid als confrontatie-matrix) kan duidelijk maken of de organisatie in staat is kansen te benutten en bedreigingen tegen te gaan.
- Ambities en mogelijkheden.
Een vierde ingrediënt wordt gevormd door de voorgenomen strategie van de organisatie. Wat zijn de belangrijkste doelen en middelen voor de organisatie op korte, middellange en langere termijn, wat zijn prioriteiten, welke omzetgroei wordt beoogd, wat zijn beoogde financiële resultaten, welke investeringsmiddelen worden ingezet wat is het beoogde rendement op investeringen, welke nieuwe producten en diensten zullen worden gelanceerd, zal technologie worden vernieuwd, welke nieuwe markten worden betreden, blijft de organisatie zelfstandig en met wie zal worden samengewerkt of gefuseerd?
- Stakeholders en krachtenveld.
Een vijfde ingrediënt wordt gevormd door de wensen, de rollen, de belangen, de percepties en het acteren van alle stakeholders, die betrokken zijn bij de vorming van het strategisch beleid van de organisatie. Wie is er geïnteresseerd in een eigentijdse en onderscheidende strategie, wie vormen de trekkers, wie zijn er niet onwelwillend, wie remmen af of blokkeren, wie beschikken er over de competenties en deskundigheden die nodig zijn voor de strategische taken, is er enige ruimte, interesse of waardering voor de betrokken actors, staan ze open voor beïnvloeding, zijn ze bereid tot een compromis, wat is hun macht en invloed?
Onderhandelen.
Nadat het proces van strategievorming één of meer voorgenomen besluiten heeft opgeleverd kan de OR beoordelen of deze besluiten rijp zijn voor advisering door de OR of dat er nog informatierondes nodig zijn. Hierbij kan het resultaat van de beleidsvoorbereiding soms als gevolg van brede consensus of brede desinteresse zonder slag of stoot worden omgezet in een beleidsbeslissing. Hier tegenover staan situaties waarin moeizame onderhandelingen met weinig compromisbereide bestuurders in een weerbarstig krachtenveld het vaststellen van beleid onmogelijk maken of ernstig vertragen en van de ingebrachte beleidsvoornemens soms weinig overblijft.
Bij de keuze van een onderhandelingsstrategie voor de OR gaat het om de doelstellingen die de OR in de onderhandelingen wil realiseren en om de middelen en instrumenten waarmee en de wijze waarop naar doelrealisering gestreefd wordt. Opties bij de keuzen van een onderhandelingsstrategie bestaan onder meer uit competitief/distributief onderhandelen versus coöperatief/ integratief onderhandelen en principieel onderhandelen en het al dan niet gebruik maken van tactische middelen (dreigementen, deadlines, escalaties, vertraging, veroorzaken van impasses, gebruik van emoties, mobilisatie van de achterban of van derden, concessies of salamipogingen/”knabbelen”, compromis etc.).
Onderhandelingscompetenties, onderhandelingsstrategie en tactiek spelen een grote rol voor wat betreft het te behalen onderhandelingsresultaat. Leercurven van onderhandelaars hebben invloed op de effectiviteit van hun inspanningen. Het onderhandelingsklimaat heeft invloed op de snelheid waarmee compromissen kunnen worden gevormd. Good faith bargaining wil echter niet zeggen dat de door onderhandelaars gemaakte afspraken ook worden nageleefd. Dit heeft mogelijk te maken met separatie van onderhandelings- en uitvoeringsrollen, maar heeft wellicht evenzeer te maken met gebrek aan betrouwbaarheid, soms grenzend aan onverholen cynisme van een of meerdere onderhandelaars.
Bewaken.
Overleg, medezeggenschap en onderhandelen bij beleidsvaststelling leidt idealiter tot een consistente beleidsformulering waarin doelen, middelen en tijdschema’s op elkaar zijn afgestemd.
Onderhandeling en compromisvorming kan er echter toe leiden dat de consistentie, die in beleidsvoorbereidende voorstellen aan de OR wel aanwezig was, verloren gaat in het vastgestelde en uitgevoerde beleid, waardoor bevredigende beleidsresultaten voor de OR uitblijven of er slechts sprake is van succes vanuit een bestuurders perspectief.
Het bewaken van het behaalde onderhandelingsresultaat in de uitvoeringssfeer vraagt daarom ook dan onverminderd om de kritische aandacht van de OR.
Dr. Job Hoogendoorn
www.erasmusorcentre.nl
