Wensen van werknemers op het gebied van HR in organisaties zijn er meestal in overvloed. Tevredenheid over informatievoorziening, over arbeidsvoorwaarden, over arbeidsomstandigheden, over opleidingsmogelijkheden, over participatie of over leiderschapsstijlen laat vaak iets te wensen over. Een (te) hoge werkdruk is een actueel thema en sinds kort staat, naast duurzame inzetbaarheid, op veel plekken de leefbaarheid van de kantoortuin hoog op de agenda.

Via de eigen ervaring en beleving van OR-leden vragen deze onderwerpen om een plaats op de OR-agenda. En ook de achterban vraagt om agendering van HR-onderwerpen, die niet geheel naar wens lopen. De OR kan hapsnap op deze vragen om aandacht reageren met het risico dat ze door een te volle agenda en te weinig focus haar energie versnippert en weinig impact weet te sorteren. Maar de OR kan natuurlijk ook proberen om prioriteiten te bepalen en ervoor kiezen om de belangrijkste onderwerpen meer aandacht en voorrang te geven boven de iets minder belangrijke.

Een praktische aanpak

Een populaire aanpak voor het stellen van prioriteiten is de “post-it” benadering.  De OR-leden plakken hun onderwerpen op gele post-it stickers in de eerste ronde op de muur zonder beperking aan het aantal stickers.
In een tweede ronde mag ieder OR-lid met een beperkt aantal (bijvoorbeeld 3 of 5) stickers (met een andere kleur) aangeven welk onderwerp prioriteit verdient.  Door het rang ordenen van de onderwerpen met de meeste prioriteitsstickers kunnen prioriteiten snel worden vastgesteld.

Een nadeel van deze methode is dat alle aangedragen onderwerpen eenzelfde gewicht lijken te hebben, omdat een (gevreesde oeverloze) discussie over het relatieve belang van deze onderwerpen vermeden wordt. Risico is ook dat de op deze manier gevormde prioriteiten-agenda vooral op de actualiteit inspeelt en weinig ook heeft voor de uitdagingen, die op de middellange en langere termijn op de organisatie afkomen. Daarom kan ook gedacht worden over een meer strategische vorm van prioriteitenbepaling.

Een strategische aanpak

Bij een strategische aanpak van de bepaling van HR-en OR-prioriteiten wordt er vooral gekeken naar de uitdagingen waar HR en OR een antwoord op moeten bieden.

Vragen, die in dit verband aandacht verdienen, zijn:

* wat zijn de belangrijkste ontwikkelingen, kansen en bedreigingen in de omgeving van de organisatie op het terrein van maatschappelijke,

economische, politieke, technologische, markt- en concurrentie ontwikkelingen en op de toekomstige vraag naar de producten en diensten van de organisatie en de voorziene aard en complexiteit van deze producten en diensten?

* wat zijn de prioriteiten van het algemeen beleid en de wijze waarop dit beleid rekening houdt met kenmerken en ambities van personeel en organisatie?

* wat zijn de inkomsten, uitgaven en financiële resultaten van de organisatie in de toekomst en de ontwikkeling van de ruimte voor personele kosten?

*  wat zijn te verwachten ontwikkelingen van wet-, regelgeving en collectieve overeenkomsten op het gebied van personeel en organisatie en hoe zien beleidsvoorkeuren van bij het P&O-beleid betrokken partijen eruit?

* wat zijn de sterkten en zwakten van personeel & organisatie; hoe zit het met de effectiviteit, de efficiency en flexibiliteit van onze organisatie en hoe scoort de tevredenheid en de ontwikkeling van onze medewerkers?

* beschikken we over het aantal medewerkers en de competenties die nodig zijn om een toekomstig takenpakket van de organisatie op een goede wijze uit te voeren?

* is er een organisatiestructuur, cultuur en processen (bestuur, management, leiderschap, overleg, medezeggenschap, besluitvorming) die medewerkers in staat stelt om goede prestaties te leveren?

Van antwoorden naar OR- en HR-strategie

Als de antwoorden op de hiervoor genoemde vragen verkregen zijn, resteren er nog de volgende cruciale vragen:

* welke doelen, prioriteiten en strategie voor HR-en OR-beleid, passen het best bij deze antwoorden?

* welke veranderingsprocessen, die nodig zijn om van de bestaande situatie op het gebied van personeel & organisatie te komen tot de gewenste situatie lopen er al en wat ontbreekt nog?

* beschikken we over de competenties en de kwaliteit van instrumenten en andere middelen die nodig zijn voor vormgeving/uitvoering van dit beleid?

Verschillende benaderingen, zelfde uitkomsten?

In theorie zou een meer praktische benadering van het bepalen van OR-prioriteiten voor HR eenzelfde resultaat kunnen hebben als een meer strategische aanvliegroute. Die kans is echter niet zo groot. De OR-leden die er zeker van willen zijn dat op hun prioriteitenlijst zowel de kortere als de langere termijn voldoende aandacht krijgt, zouden ervoor kunnen kiezen om gebruik te maken van beide aanvliegroutes.

Job Hoogendoorn

www.erasmusorcentre.nl