Geen kwestie van afwachten!

In artikel 25 van de Wet O.R. tref je maar liefst tien keer het woord “belangrijk” aan.  Het duidt erop dat bij de meeste belangrijke voorgenomen besluiten in de organisatie de OR in de gelegenheid gesteld moet worden om hier advies over uit te brengen. Wachten tot er een adviesvraag van het bestuur arriveert bij de O.R. is niet altijd handig. Soms vergeet het bestuur een adviesvraag te versturen of doet dat soms op een moment dat het advies niet langer van wezenlijke invloed kan zijn op het te nemen besluit. Een vordering tot naleving van de Wet via de kantonrechter (artikel 36 W.O.R.) kan dan wel eens helpen om het bestuur (eerder) in beweging te krijgen en ervoor te zorgen dat het adviesrecht niet sluipenderwijs aan de O.R. ontnomen wordt.

Als de OR een meer proactieve rol wil spelen, kan de OR proberen in eigen beheer een strategie-voorkeur te formuleren. Deze voorkeur zou eventueel als initiatief-advies ingebracht kunnen worden in het overleg met de bestuurder. Een punt van aandacht hierbij is wel dat bij het gebruik van het initiatiefrecht, de beroepsmogelijkheid van artikel 26 van de Wet ontbreekt, tenzij daar andersoortige afspraken over zijn gemaakt.

Beweegredenen en gevolgen.

Bij de vraag om advies dient de bestuurder een overzicht te verstrekken van de beweegredenen voor het voorgenomen besluit en ook van de te verwachten gevolgen van het voorgenomen besluit voor de in de organisatie werkzame personen. De beweegredenen c.q. de onderbouwing van het voorgenomen besluit bestaat gebruikelijk uit zowel redelijk makkelijk door de OR te verifiëren informatie, als uit een verzameling veronderstellingen en aannamen. Deze aannamen worden vaak niet aan het papier toevertrouwd dus moet de OR die boven water zien te halen. Gaat het hier om redelijke aannamen of is er sprake van een overdreven optimisme of pessimisme gelet op de combinatie van aannamen. Of is er wellicht sprake van één of meer luchtkastelen omdat het voorgenomen besluit nauwelijks berust op solide informatie en overwegend gestoeld is op weinig aannemelijke veronderstellingen? Als dit laatste het geval is, zal de OR duidelijk willen maken dat ze geen medeverantwoordelijkheid wenst te dragen voor een besluit richting luchtkasteel.

Gevolgen wel goed in beeld?                                                              

Het inschatten van de personele gevolgen van een nieuwe strategie of van een strategie-aanpassing gaat doorgaans met heel wat aannamen gepaard. Soms vallen de kwantitatieve gevolgen qua richting wel goed aan te geven, maar is het niet goed mogelijk om de mate van groei of krimp goed aan te geven en blijkt het ook lastig om de ontwikkeling van vereiste competenties (meer, minder, veel, weinig) goed aan te geven. Ook het tempo waarin nieuwe vacatures vervuld kunnen worden in een krappe arbeidsmarkt is lastig in te schatten evenzo is de snelheid waarmee nieuwe competenties eigen gemaakt kunnen worden vooraf ook niet altijd goed in te schatten. Ook een “van werk naar werk” strategie in geval van krimp, levert niet altijd de verwachte resultaten op omdat het personeelsverloop toch minder dan het verwachte aantal herplaatsingsmogelijkheden opleverde of om- en bij-scholingsinspanningen minder opleveren dan eerder verwacht werd.

Snel schakelen en co-creatie.

Omdat de omgeving van de organisatie voortdurend in beweging is en de organisatie zelf ook voortdurend verandert, dient een gekozen strategie voortdurend geëikt, bijgestuurd en aangepast te worden.  Het formele OR-overlegproces draagt soms bij aan ongewenste vertraging van dit aanpassingsproces.

Het delegeren van overlegverantwoordelijkheden naar een vertegenwoordiging uit de OR kan soms helpen om het tempo van adviseren en beleidsvorming/aanpassing te vergroten. Voorwaarde is dan uiteraard wel een grote bereidheid aan bestuurzijde om informatie te delen, transparant te zijn over aannamen en het serieus nemen van vragen en inbreng van de OR. Zo’n vertrouwensklimaat maakt co-creatie mogelijk: een doorlopend overleg waarin zowel bestuur als OR een wezenlijke inbreng hebben en beide volledig achter het resultaat van hun overleg staan.

En als dit niet lukt?

Als het niet lukt om in een vertrouwensklimaat te werken aan co-creatie van de organisatie-strategie ligt dan niet altijd aan de bestuurders. Soms, vooral bij dochterondernemingen van internationaal opererende buitenlandse concerns is er sprake van een beperkt bestuursmandaat. Oekazes komen dan soms uit een ver buitenland, waarbij de concernleiding niet vertrouwd is met de Nederlandse regelgeving en jurisprudentie op het gebied van medezeggenschap. Gelukkig voor de OR biedt deze regelgeving heel veel steun bij lastige onderhandelingen en bij eventuele beroepsprocedures. En ook de infrastructuur voor OR-support (adviseurs, advocaten) is in ons land gelukkig goed ontwikkeld. Maar de weg naar die goede support moet de OR natuurlijk wel weten te vinden!

Job Hoogendoorn

www.erasmusorcentre.nl