Bij werkdruk gaat het in het algemeen om de verhouding tussen het takenvolume, de taakcomplexiteit en de gevraagde productiviteit, kwaliteit en levertijd en de daarvoor beschikbare uren, competenties en gevraagde inspanning. Als werknemers aangeven dat zij een hoge of te hoge werkdruk ervaren, is er sprake van een door hen ervaren imbalans tussen deze zaken. Dit betekent dat een aantal taken moeilijk of niet afgerond kunnen worden binnen de tijd, binnen de deadlines en met de gevraagde kwaliteit, bij een redelijke of normale inspanning. Veel medewerkers ervaren wel eens een (te) hoge werkdruk. Dat gebeurt vooral bij een ongeplande piek in het takenvolume. Dit bijvoorbeeld door onverwachte verschuivingen in het klantenvolume of de wensen van klanten. Bij een normale verdeling van de werkdrukbeleving zien we dat circa twee-derde van de medewerkers de werkdruk redelijk en aanvaardbaar acht, terwijl zowel een zesde van de medewerkers de werkdruk als laag beoordeelt en een zesde die als (te) hoog ervaart.

Klachten over een te hoge werkdruk

Bij een grote kennisintensieve dienstverlener in de Randstad staat een professionele omgaan met werkdruk nog in de kinderschoenen. Blijkens een recent medewerkers-onderzoek ervaart twee-derde van de medewerkers de werkdruk als te hoog. Dat is niet verwonderlijk omdat het aantal medewerkers al jaren niet gegroeid is, terwijl het clientenvolume al jaren met drie tot vijf procent per jaar toeneemt, terwijl ook de tijdbesteding per klant in deze periodeaanmerkelijk is toegenomen.

De ervaren (te) hoge workload heeft hiernaast kennelijk ook te maken met een integrale, unfaire verdeling van de werkdruk. Vooral jonge medewerkers klagen over een hoge werkdruk en een onredelijke werklastverdeling. Kennelijk biedt hun workload onvoldoende ruimte om in redelijk tempo hun leercurve te doorlopen en worden zij niet gespaard wat betreft de allocatie van veeleisende taken.

De leiding van de organisatie meent dat de hoge scores voor hoge werkdruk vooral te maken hebben met een zelfgekozen hoge werkdruk. De ambities van de jonge medewerkers zijn hoog; ze streven naar een vaste aanstelling, erkenning van hun prestaties en naar een snelle promotie. De concurrentie is groot. De criteria waarop beoordeeld wordt, zijn niet altijd expliciet en specifiek. Over targets voor het functioneren worden niet altijd heldere afspraken gemaakt.

De geboden ruimte voor zelfsturing biedt ook onzekerheid. Vooral voor jonge medewerkers levert dit nogal eens problemen op. Waar zelfreflectie op zijn plaats zou zijn (voor welke work-life balance kies ik eigenlijk?) wordt volgens de leiding onterecht de organisatie en de leiding verantwoordelijkheid gehouden voor de vermeende hoge werkdruk.

Bij jonge medewerkers lijkt, volgens het management, de hoge werkdruk nogal eens samen te hangen met een gebrek aan assertiviteit (nee kunnen zeggen), aanwezigheid van autoritaire leiderschapsstijlen en angst voor repercussies als een werkdruk-discussie wordt aangegaan. Interventies van het management om te zorgen voor een “level playing field” blijken echter afwezig.

Actie Ondernemingsraad

De Ondernemingsraad van deze organisatie heeft inmiddels aan de bel getrokken. Zij heeft door een OR-commissie met hulp van een externe adviseur een onderzoek laten doen naar de mogelijkheden om de werkdruk beter hanteerbaar te maken. Dit onderzoek heeft (met gebruik van het initiatiefrecht) een groot aantal aanbevelingen opgeleverd ten behoeve van een plan van aanpak. Deze aanbevelingen betreffen onder meer:

* een betere personeelsplanning en een betere afstemming tussen takenvolumes, personeelsbehoeften en personeelsbeschikbaarheid

* een betere afstemming tussen gevraagde en beschikbare competenties (meer training)

* beter timemanagement; verheldering van tijdschema’s, deadlines, toleranties; aanbrengen of verhelderen van prioriteiten

* verheldering van nagestreefde kwaliteit en toleranties

* meer ruimte bieden voor groei en ontwikkeling bij leercurves; beter afstemmen van workloadnormen op werkervaring

* training delegatievaardigheid en vergroting van assertiviteit; leren nee-zeggen

* coachen van perfectionisten op meer flexibiliteit/opportunisme voor levering kwaliteit

* beter identificeren van medewerkers met beleving van hoge/te hoge werkdruk t..b.v. coaching of interventies t.b.v workload-aanpassing

* het trainen van leidinggevenden en medewerkers t.b.v. een meer professionele omgang met egalisatie van werkdruk en het voorkomen en oplossen van excessieve werkdruk

* het toevoegen van werkdruk en work-life-balance als vaste onderwerpen voor functioneringsgesprekken, feedback gesprekken en personeelsbeoordeling.

 

Of de bestuurder deze aanbevelingen van de Ondernemingsraad over zal nemen, is op dit moment nog niet duidelijk. Het zou een stap in de goede richting kunnen opleveren!

 

Job Hoogendoorn

Adviseur Erasmus OR Centre