Bij werkdruk gaat het in het algemeen om de verhouding tussen takenvolume, taakcomplexiteit en de gevraagde productiviteit, kwaliteit en levertijd en de daarvoor beschikbare uren, competenties en gevraagde inspanning.
Als werknemers aangeven dat zij een hoge of te hoge werkdruk ervaren, is er sprake van een ervaren imbalans tussen deze zaken.
Dit betekent dat een aantal taken niet afgerond kunnen worden binnen de tijd, binnen deadlines en met de gevraagde kwaliteit en bij een redelijke of normale inspanning.
Verschillen in werkdrukbeleving zijn doorgaans groot. Een workaholic heeft ik niet snel last van werkdruk; hoe meer werk hoe beter! Soms er is sprake van een zelfgekozen hoge werkdruk: medewerkers verwachten een gunstiger beloning of meer uitzicht op promotie in geval ze een stevige portie werk verzetten.
Veel medewerkers ervaren wel eens een (te) hoge werkdruk. Dat gebeurt vooral bij een ongeplande piek in het takenvolume of het verplichtingenvolume. Dit bijvoorbeeld door onverwachte verschuivingen in de tijd van de wensen van klanten.
Oorzaken van ervaren werkdruk
Gebruikelijke oorzaken van ervaren werkdruk zijn:
* slechte planning van werkzaamheden door leidinggevenden en medewerker;
onvoldoende inschatting, beoordeling en monitoring van de verwachte werkdruk
* onjuiste inschatting van de inspanning (normaal of niet normaal?) die nodig is om
de gewenste prestatie te leveren
* onjuiste inspanning van de competenties die nodig zijn om de prestatie te leveren
* onverwachte pieken in het takenvolume/variëteit en complexiteit van het takenpakket
* onvoldoende assertiviteit van leidinggevenden en medewerkers om nee te zeggen
tegen een additionele taken en eisen, die de werkdruk opvoeren
* afwezigheid of (tijdelijk) wegvallen van formele en informele delegatiemogelijkheden
* onduidelijkheid over en verschuivingen in tijdschema’s/oplevertijd/deadlines;
levertijden worden tijdens het werkproces aangescherpt
* onduidelijkheid over en verschuivingen in de kwaliteitseisen; kwaliteitseisen worden
tijdens het werkproces aangescherpt
* Te kort schieten van competenties in relatie tot de verschuivende eisen
Een ervaren (te) hoge workload heeft soms ook te maken met een inegale/unfaire verdeling van de workload/werkdruk. Werkdruk klachten zijn dan mogelijk vooral gerelateerd aan de werklastverdeling.
Bij sommige medewerkers kan het ook gaan om een zelfgekozen hoge werkdruk.
De ambities zijn hoog: bijvoorbeeld streven naar vaste aanstelling, wetenschappelijke erkenning, veel publicaties in vooraanstaande bladen, promotie. De concurrentie is groot. De criteria waarop beoordeeld wordt zijn niet altijd expliciet en specifiek. Over targets voor het functioneren worden niet altijd heldere afspraken gemaakt.
De geboden ruimte voor zelfsturing biedt ook onzekerheid.
Vooral voor jonge medewerkers levert dit nogal eens problemen op.
Waar zelfreflectie op zijn plaats zou zijn (voor welke work-life balance kies ik eigenlijk?)
wordt onterecht de organisatie/leiding verantwoordelijkheid gehouden voor de beleving van een hoge werkdruk.
Bij taaktoekenning/taakallocatie wordt vaak onvoldoende rekening gehouden met leercurven. Dit bijvoorbeeld waar het gaat om differentiatie in het toekennen van voorbereidingsuren ten opzichte van onderwijsuren/contacturen. Jonge medewerkers krijgen geen ruimer aantal inwerkuren of voorbereidingsuren, waardoor een (te) hoge werkdruk ontstaat. Dit vraagt om een veel grotere inzet van (privé) uren, of concessies aan kwaliteit, die als boomering (via evaluaties) terugkomen.
Bij sommige medewerkers lijkt een hoge werkdruk nog wel eens samen te hangen met een gebrek aan assertiviteit (nee zeggen), aanwezigheid van autoritaire leiderschapsstijlen en angst voor repercussies als een werkdruk-discussie wordt aangegaan.
Hoe kan de OR bijdrage aan een redelijke werkdruk?
De OR kan onder meer bijdragen aan de aanpak van werkdruk door het agenderen van onderwerpen als:
* het trainen van leidinggevenden en medewerkers in de omgang met werkdruk
* een betere personeelsplanning en afstemming tussen takenvolumes en personeels-
behoeften
* een betere afstemming tussen gevraagde en beschikbare competenties (meer training)
* beter timemanagement; verheldering van tijdschema’s, deadlines, toleranties;
aanbrengen of verhelderen van prioriteiten
* verheldering van nagestreefde kwaliteit en toleranties
* meer ruimte bieden voor groei en ontwikkeling bij leercurves; beter afstemmen van
workloadnormen op werkervaring
* training delegatievaardigheid en vergroting van assertiviteit; leren nee-zeggen
* coachen van perfectionisten op meer flexibiliteit/opportunisme voor levering kwaliteit
* beter identificeren van medewerkers met beleving van hoge/te hoge werkdruk t..b.v.
coaching of interventies t.b.v workload-aanpassing.
Dr. Job Hoogendoorn
