Recruitment-intensivering versus verloop-reductie

De arbeidsmarkt ligt er prima bij en de nog voortdurende groei van onze economie met een kleine 3% op jaarbasis zorgt voor een doorlopende groei van het aantal arbeidsplaatsen. Dit zorgt voor een totaal van meer dan een miljoen vacatures voor heel 2018.

Het verloop trekt in veel organisaties spectaculair aan en de openstaande vacatures zijn moeilijker te vervullen. Daarom wordt recruitment inspanning geïntensiveerd en stijgt het aantal arbeidsplaatsen voor recruiters, liefst met verstand van social media, snel.

Veel organisaties zijn overvallen door de snelle omslag op de arbeidsmarkt, die zich in de afgelopen jaren voltrok. Ze waren vertrouwd geraakt met lage verloopcijfers en maakten zich weinig zorgen over de bedrijfsbinding van hun medewerkers. Vertrekkers waren meestal medewerkers, die nog maar kort in dienst waren, en vervanging van de vertrekkers leverde geen al te grote problemen op. Waarom zou je dan veel energie investeren in verloop-analyses en inspanning om de bedrijfsbinding te vergroten?

Door de groei die veel organisaties in de afgelopen jaren meemaakten in omzet en arbeidsplaatsen nam de instroom flink toe, maar nam ook de uitstroom toe van medewerkers die nog maar kort in dienst waren. Dit fenomeen heeft zich nu een paar jaar achter elkaar herhaald en gaat zich ook in de komende tijd nog herhalen. De uitstroom neemt extra toe en de recruitment behoefte stijgt hierdoor ook extra, etc. etc.

Wat opvalt is dat de intensivering van recuitment inspanning inmiddels goed op gang gekomen is, maar dat de inspanningen op het gebied van bedrijfsbinding veel minder goed op gang lijken te komen. Dat komt vooral omdat vergroting van binding veel lastiger is dan intensivering van recruitment inspanning. Voor vergroting van binding moet je weten wat medewerkers bindt en wat ze niet bindt en heb je werknemerstevredenheidsonderzoek nodig en exit interviews. Vervolgens dien je keuzes te maken waarop je je vooral gaat richten en heb je draagvlak nodig en vervolgens blijkt er nog eens aardig wat tijd te liggen tussen interventies en het effect er van. Dit terwijl je bij een extra investering in recruitment inspanningen vaak vrij snel meer kandidaten oogst.

De toegenomen spanning op de arbeidsmarkt en het gestegen personeelsverloop leggen de aanwezige zwakten in het personeelsbeleid meedogenloos bloot. Onduidelijkheid van verwachtingen en gewekte verwachtingen, die niet waar gemaakt worden, een weinig inspirerende bedrijfscultuur, onduidelijke kernwaarden, weinig aandacht voor communicatie, introductie, feedback en coaching van leidinggevenden, intransparantie over strategie en beleid, onduidelijkheid van leer-, groei- en loopbaanmogelijkheden en een weinig heldere organisatiestructuur worden vaker genoemd in exit interviews dan enige jaren geleden toen de arbeidsmarkt nog ontspannen was. Naast salarisverbetering als exitmotief, zien we ook onredelijke beloningsverschillen en een onduidelijk belonings-perspectief als vertrekaanleiding. Op de achtergrond lijken soms afwezigheid van functiewaardering en een gebrek aan systematiek in de koppeling tussen prestatie en beloning een rol te spelen. Ook onduidelijkheid over de criteria voor omzetting van een tijdelijk in een vast dienstverband draagt kennelijk bij aan gevoelens van onzekerheid.

Een lage binding en een hoog verloop brengen kosten met zich mee. Deze kosten bestaan onder meer uit de kosten van vervanging, die uiteenvallen in wervings- en selectiekosten, introductiekosten, kosten van begeleiding, coaching, productiviteits-, kwaliteits- en innovatieverliezen als gevolg van leercurven, prestatievermindering door een workloadverhoging t.g.v. openstaande vacatures etc. Een hoog verloop kan ook een significant negatief effect hebben op de overall prestaties van medewerkers en organisatie.

Op basis van de verklaringen voor verloop en gebrek aan binding kunnen interventies en middelen geïdentificeerd worden, die kunnen bijdragen aan verloopreductie. Hierbij kan gedacht worden aan interventies als aanpassing van wervings- en selectiecriteria, systematischer introductie, een meerjarig trainings- en ontwikkelingsprogramma, introductie van job rotation, functieverbreding, participatie in projecten, intensievere coaching, beoordeling en begeleiding, verheldering van taken en objectives, verbetering van informatiedeling, management development, aanpassing van beloning etc.

Op basis van een systematische inschatting van de effecten van deze interventies en de daaraan verbonden kosten kan per mogelijke interventie een beeld gevormd worden van kosten en baten. Zo kan een keuze plaats vinden van een set van interventies, die een positieve business case, d.w.z. een positief resultaat oplevert van de baten van deze interventies minus de kosten ervan.

Op dit moment zijn er veel organisaties, die onbeperkt vertrouwen op de opbrengsten van intensivering van recruitment. Dat is riskant. Het lijkt op “melken in een mandje”.

Een bi-focale aanpak is nodig, waarbij gelijktijdig gewerkt wordt aan een voldoende, evidence based instroom en aan interventies gericht op vergroting van de binding, die gebaseerd zijn op een serieuze business case.

Ondernemingsraden kunnen zien in welke mate hun achterban te maken heeft met de gevolgen van een te eenzijdige benadering van verloop, zoals bijvoorbeeld een stevig oplopende werkdruk als gevolg van veel openstaande vacatures. Zo nodig kan de OR zorgen voor een duwtje in de rug van HR om verloop bi-focaal aan te pakken. Daar worden zowel de medewerkers als de organisatie beter van!

Dr. Job Hoogendoorn

Neem contact op met Job Hoogendoorn

 

2018-08-27T09:25:52+00:00juni 29th, 2018|

Erasmus OR Centre maakt gebruik van cookies

Erasmus OR Centre gebruikt alleen cookies voor functionele en statistische doeleinden. Door te klikken op “Accepteer cookies” gaat u akkoord met het plaatsen van cookies bij het bezoeken van de website. Voor meer informatie over cookies, lees ons cookie beleid.

Privacy Statement Erasmus OR Centre | Sluiten
Erasmus OR Centre Cookies