De Nederlandse economie herstelt. Dankzij een lage rente, een lage inflatie, een gematigde ontwikkeling van loonkosten en vooral het herstel van vertrouwen in de economie. De werkloosheid blijft nog hoog en de kwaliteit van de nieuwe banen is nog bescheiden; veel flexbanen met matige arbeidsvoorwaarden.

In veel bedrijven en organisaties is het lek inmiddels boven. Reorganisaties en bedrijfs-inkrimping werpen hun vruchten af, de resultaten zijn weer positief, het eigen vermogen neemt toe en de dividenden stijgen.

Van vertrouwenscultuur naar angstcultuur?

Wat zich aan het zicht onttrok, is dat het herstelproces een stevige stempel heeft gedrukt op de bedrijfscultuur, de normen en waarden in de organisatie en de omgang met elkaar.

Om tempo te maken bij krimp en reorganisatie is niet altijd zorgvuldig omgegaan met de logische weerstand, die dit soort processen oplevert. Gemaakte afspraken en toezeggingen werden niet altijd meer nagekomen. Decentralisatie en participatie werd voor een stuk teruggedraaid en transparantie en informatiedeling werd minder vanzelfsprekend. Tweedelingen ontstonden: medewerkers met versus zonder begrip voor krimp en reorganisatie en medewerkers, die moesten vertrekken versus medewerkers, die konden blijven. Leidinggevenden lieten zich meer verleiden tot autoritaire stijlen van leidinggeven en door een onhandige omgang met krimp raakte de werklastverdeling uit balans.

Dit alles leidde tot verlies van het gevoel van zekerheid en droeg bij aan het ontstaan van gevoelens van onrust, onbehagen en angst bij medewerkers. Sluipenderwijs is de bedrijfscultuur in heel wat krimpende en reorganiserende bedrijven opgeschoven van een vertrouwenscultuur in de richting van een angstcultuur.

Retour richting vertrouwenscultuur. Soms impuls nodig!

Naarmate krimp en reorganisatie verder achter de rug liggen, herstelt het vertrouwen soms spontaan en ebben gevoelens van onzekerheid, onbehagen en angst weg. Dit kan echter een langdurig proces zijn, dat onnodig lang het functioneren en welzijn van medewerkers en organisaties in de weg staat. Een systematische impuls om dit proces te versnellen is daarom soms nuttig en gewenst. Doordat een initiatief van het management vraagt om “een hand in eigen boezem”, blijft een initiatief van die kant nogal eens uit. Voor ondernemingsraden biedt dit een kans op een initiatief dat kan bijdragen aan een versneld herstel van de leefbaarheid en de effectiviteit van de organisatie.

Hoe aanpakken?

De Wet O.R. biedt via artikel 16 (deskundigen uitnodigen), 17 (raadplegen/ondervragen van medewerkers) en 23 (onderwerp aan de orde stellen en voorstellen doen) mogelijkheden om de bedrijfscultuur op de overleg-agenda te zetten.

Degelijk onderzoek kan aantonen in welke mate er (nog) sprake is van slijtage van de vertrouwenscultuur en van aanwezigheid van symptomen van een angstcultuur. Daarna kan geanalyseerd worden welke interventies, de grootste bijdrage kunnen leveren aan herstel van de vertrouwenscultuur en op welke wijze deze ingrepen het beste kunnen plaatsvinden. Het Erasmus OR Centre ontving de laatste tijd verschillende vragen op dit gebied en is graag bereid om met OR-en over dit soort vragen van gedachten te wisselen.

 

Deze blog is geschreven door Dr. Job Hoogendoorn.