Om mee te praten en denken over de strategie van de onderneming is begrip van verschillende definities onontbeerlijk. Dat is geen academische exercitie, maar voorkomt een Babylonische spraakverwarring en een hoop onbegrip tussen overlegpartners. Want alhoewel veel tekstboeken een min of meer gelijke definitie geven, toonde Henry Mintzberg wel aan dat ‘strategie’ een complex begrip is dat vanuit een dozijn verschillende perspectieven kan worden beschreven. Geen enkel perspectief is daarbij ‘volledig’ in haar beschrijving.

Om op hoofdlijnen maar vast enkele verschillen in benaderingen te duiden: strategie kan zijn een plan, met een doel en analyses waarin de omgeving en de sterkten en zwakten van de onderneming tegen elkaar worden afgezet. Men gaat er bij deze benadering van uit dat markt en de organisatie ‘maakbaar’ zijn. Daar begint veelal de schoen al te wringen. Een alternatieve benadering ziet strategie meer als een patroon van beslissingen, een patroon dat zich aanpast aan de veranderlijke werkelijkheid waarin organisaties opereren. Zo’n lerende organisatie zal iedereen voorstaan. Maar de erkenning dat plannen vaak maar heel tijdelijk houdbaar zijn en dat strategie veeleer emergent is dan gepland, maakt de discussie over ‘het strategisch plan’ tussen directie en OR niet eenvoudiger.

Een zelfde spanning wordt zichtbaar als we strategie definiëren enerzijds in termen van ‘positionering’ en anderzijds in termen van ‘perspectief’. Hanteert men de definitie dat strategie gaat over positioneren, dan gaan de kernvragen die op de (onderhandelings-)tafel liggen over product-markt combinaties en concurrentiekrachten. Men redeneert dan van buiten naar binnen: waar liggen kansen en hoe kan de organisatie worden ingericht om die te benutten? Beschouwt men strategie meer als een perspectief, dan gaat de discussie over de vraag ‘what business are we in?’ en hoe kunnen we onze competenties maximaal benutten? Van binnen naar buiten geredeneerd dus. Voor de ondernemingsraad is de laatste benadering vaak vele malen aantrekkelijker, omdat men daar uitgaat van de bestaande organisatie en herstructurering minder vanzelfsprekend is, maar het is niet bij voorbaat de benadering die het ondernemingsbestuur en haar adviseurs voorstaan.

Een vijfde benadering stelt strategie voor als een plot. Strategie is een spel van actie en reactie waarin de nadruk ligt op het voorblijven op de concurrentie of het overleven in een arena met diverse stakeholders en telkens wijzigende spelregels. De definitie van goede strategie van Richard Rumelt, wellicht één van de grootste denkers over strategie in de moderne tijd, sluit hier goed bij aan. Centraal daarin staat het identificeren van de obstakels en het creatief ‘omdenken’ van concurrentievoordelen. Zoals David in Goliath niet de onoverwinnelijke krijger zag wiens kracht en bepantsering hem onoverwinnelijk maakten, maar een logge moloch wiens meest vitale lichaamsdelen onbeschermd bleven. Een compleet andere SWOT-analyse dus dan zijn koning Saul maakte en de sleutel voor een doorbraak in de strijd, zoals we leren uit deze beroemde geschiedenis. Kan de OR die rol ook spelen?

Het maakt nogal wat uit hoe we naar strategie kijken. Begrip van de verschillende perspectieven zal helpen om een constructieve dialoog tussen de onderhandelingspartners op gang te brengen. Maar het zal ook helpen om betere strategieën te ontwikkelen en als ondernemingsraad bij te dragen aan de continuïteit van de onderneming. Zeker in een tijd waarin het menselijk kapitaal – de creativiteit en motivatie van medewerkers – tot het belangrijkste strategische vermogen van een organisatie wordt gerekend, kan een ondernemingsraad als strategische partner een rol van betekenis spelen.

Wilt u meer weten over dit thema? Bezoek onze Masterclass OR en Strategie op 15 maart 2018!

Dr. Niels van der Weerdt, adviseur Erasmus OR Centre